За останні два роки регіони Латинської Америки та Центрально-Західної Азії переживають період інтенсивного регуляторного тиску: нові ліцензійні вимоги, обмеження на офшорну діяльність, посилення KYC/AML (протидія відмиванню коштів) та підвищення капітальних бар’єрів для платіжних сервісів.

Наприклад, у Бразилії гральний бізнес отримав «зелене світло», але з жорсткими умовами: лише локальні оператори, понад $5 млн за ліцензію, суворий державний контроль. Азербайджан зобов’язав усі платіжні сервіси ліцензуватись і доводити технічну спроможність до роботи за новими стандартами. Зрештою, для користувачів і бізнесу це часто означає вищі комісії або обмежений вибір інструментів.

Платіжний бізнес більше не може існувати без глибокого розуміння місцевого контексту. Налаштування під локальні банки, створення індивідуальних API-рішень, окремі KYC-процеси для кожної юрисдикції – це вже не виняток, а норма.

Компанії скорочують швидкість виходу на ринок не завдяки універсальності, а завдяки операційній гнучкості. Замість одного глобального процесу компанії будують десятки кастомних – адаптованих до місцевих правил і поведінки користувача.

«Щоб працювати з платіжними методами у високоризикових сферах сьогодні, компанія має мислити як регулятор, діяти як технологічний стартап і передбачати ризики як розвідка», – коментує  Ігор Бокій, СЕО кількох фінтех-компаній , що працюють на ринках Європи, Латинської Америки, Азії та Африки.

У таких умовах змінюються й вимоги до команд, бо іноді це – менеджмент на виживання. Тут виживає не найсильніший, а той, хто вміє швидко ухвалювати бізнес-рішення в стресових ситуаціях і брати на себе ризики. Типовий C-level у високоризиковому фінтеху – це стратеги, люди з досвідом у банківській сфері, комплаєнсі, юридичному аналізі, а також із глибокими технічними знаннями. Ті, хто не потребує готової інструкції, а створює її сам, коли орієнтири змінюються на ходу.

До речі, за юнгіанською типологією, у фінтехі найчастіше залишаються екстравертні інтуїти (типи ENTP, ENFP). Вони комфортно почуваються в умовах змін, мислять гіпотезами й не панікують, коли все летить шкереберть.

«У нашій команді HR відіграє ключову роль у створенні стабільного внутрішнього середовища. Саме з її ініціативи запроваджено регулярну професійну психологічну підтримку – як індивідуальну, так і командну. Це не лише знижує напругу в періоди пікових навантажень, а й допомагає команді швидше адаптуватися до змін, які у фінтехі відбуваються постійно», – розповідає Бокій.

Цікаво, що після кількох років у високоризиковій індустрії людині вже складно повернутися до «звичайного» бізнесу. Бо все здається повільним, передбачуваним і... трохи нудним.

Тому ця ніша стає все більш «закритою». Але саме в ній часто народжуються найсильніші команди – ті, хто навчився грати за нестабільними правилами.