Але саме ринок США відрізняється максимальною конкуренцією: помилки в стратегії тут коштують дорого, а зростання можливе лише за системного й професійного підходу до продажів.

У цьому середовищі працює Олексій Бірчак — експерт із B2B-продажів і розвитку бізнесу, автор книги The Negotiation Advantage, ментор і консультант компаній, що виходять на американський ринок. Живучи в Нью-Йорку, він спостерігає, як трансформується ринок, і допомагає бізнесу вибудовувати структури, що роблять продажі передбачуваними й масштабованими.

Ми поговорили з Олексієм про те, які тенденції сьогодні формують майбутнє B2B, чому старі моделі більше не працюють і що стане «нью-йоркським стандартом продажів» у найближчі роки.

— Олексію, ви використовуєте термін «нью-йоркський стандарт продажів». Що ви вкладаєте в це поняття?

— Для мене Нью-Йорк — це ринок, де конкуренція максимальна. Тут великого успіху не досягти, якщо працювати лише на удачу чи харизму. Якщо немає підготовки, розуміння ринку, культури та експертизи — з великою ймовірністю бізнес не виживе на цьому ринку. Я би сказав, що це радше бізнес-філософія. Нью-Йорк сам по собі задає темп — тут занадто висока ціна часу й надто велика конкуренція, щоб дозволити собі хаос. «Нью-йоркський стандарт» — це підхід, за якого бізнес працює так само чітко, як інфраструктура мегаполіса: є швидкість, системність і передбачуваність. Продажі в цьому контексті — лише частина.

— Якщо компанія розуміє, що у неї хаос у відділі продажів, з чого ви починаєте?

— Зазвичай я починаю з аналізу компанії та її відділу продажів: хто її цільовий клієнт, як формується цінність, яку проблему вирішує бізнес і як виглядає шлях узгодження угоди з клієнтами. Дуже часто бачу, що компанія не розуміє, кому вона продає (хто її клієнт), і намагається продати «всім підряд», а потім скаржиться на низький відсоток закриття угод.

Я використовую авторську методологію BRIDGE , де першим кроком іде сегментація й чітке визначення ICP (профіль ідеального клієнта). Коли у керівника відділу продажів формується остаточне бачення свого ICP, тоді співробітники краще розуміють, із ким вони працюють і який підхід потрібен. Далі вибудовується процес аутрічу, що складається з п’яти етапів: визначаємо ціль, шукаємо релевантні майданчики й контакти, збираємо та перевіряємо базу, надсилаємо персоналізовані повідомлення, обробляємо відповіді й аналізуємо результати.

Такий підхід допомагає зробити продажі ефективнішими й структурованішими, завдяки чому за 6–8 тижнів у компанії з’являється масштабована система, готова до зростання та розвитку.

— Олексію, ви консультуєте не лише компанії, але й підприємців на міжнародній платформі Intro. З якими запитами найчастіше до вас звертаються і як цей досвід доповнює вашу роботу?

— На Intro до мене здебільшого приходять із дуже практичними завданнями: як вибудувати відділ продажів, що працює саме в холодну; як найняти професійних сейлз-менеджерів, які вміють досягати результату на холодних дзвінках і email-розсилках; як побудувати процес так, щоб він був масштабованим. Часто це підприємці, які розуміють: у них хороший продукт, але немає системи виходу на нових клієнтів.

У таких консультаціях ми розбираємо все крок за кроком: від правильного позиціонування та сегментації до конкретних скриптів, email-каденцій і структури команди. Окрема тема — холодні продажі на високі чеки, де помилка коштує дорого. Тут важливо показати, як побудувати контакт так, щоб клієнт одразу бачив цінність і був готовий рухатися далі.

Для мене Intro — це постійна «перевірка боєм» моїх методик: якщо вони працюють у малому й середньому бізнесі, значить, вони точно будуть ефективними і в великих компаніях.

— Можете навести приклади деяких ваших результатів - як змінюються компанії чи підприємці після роботи з вами, чи то у великих проєктах, чи в консультаціях на Intro?
— Звичайно! Якщо говорити про великі проєкти, то в Uniqa Dental ми перебудували підхід до продажів у США: раніше цикл угоди займав пів року, після впровадження структури BRIDGE він скоротився майже вдвічі.

У Kulik System — виробника преміальних меблів — ми побудували систему виходу на корпоративних клієнтів і забезпечили передбачуваний потік замовлень.

На Intro приклади інші за масштабом, але не менш показові. Один підприємець забронював у мене консультацію з запитом: «У нас новий ІТ-продукт для тракінг-індустрії, але немає розуміння, як його продавати». Ми менш ніж за годину пройшлися й переписали його стратегію: внесли корективи в ICP, змінили подачу цінності, вибудували ланцюжок із 5 дотиків. Через деякий час я дізнався, що за моєю рекомендацією вони найняли мою знайому досвідчену сейлз-менеджерку й почали робити перші продажі.

Такі кейси показують, що системний підхід працює скрізь — від малого бізнесу до міжнародних компаній.

— Підсумовуючи наше інтерв’ю, як би ви порадили компаніям і підприємцям рухатися вперед, щоб відповідати «нью-йоркському стандарту продажів»?

— Я би почав із головного — з ясності. Компанія має точно знати, хто її клієнт і за що він готовий платити. Продажі «всім підряд» виглядають як активність, але насправді це марна трата ресурсів і часу. Без чіткого ICP будь-яка стратегія розсипається.

По-друге, перетворити хаотичний процес на керовану систему: прописати етапи, впровадити метрики й вибудувати послідовність дій, яка повторюється незалежно від особистості конкретного менеджера.

І по-третє, мислити категоріями масштабованості. Якщо ваш результат тримається лише на одному «сильному» продавцеві — це не бізнес, а тимчасова удача.

«Нью-йоркський стандарт» — це філософія швидкості, прозорості та системності. Якщо компанія впроваджує ці принципи, продажі перестають бути хаотичною гонкою й перетворюються на стабільний інструмент зростання. Саме так бізнес не просто виживає, а виграє в умовах високої конкуренції.